破解 “物业费不值” 痛点 物业行业以党建引领 + 智慧化突围转型
“物业费花得值不值”，这一灵魂拷问道出了广大业主对物业服务的核心关切。面对行业普遍存在的服务质量与收费标准错配问题，国家层面已明确释放政策信号 —— 住房和城乡建设部部长倪虹近期提出 “实施物业服务质量提升行动”，为物业行业的转型升级注入强劲动力。
这一政策导向迅速引发业内深度共鸣与思考。11 月 11 日，多位物业行业领军人物在接受中国房地产报记者采访时，围绕行业破局路径展开热议。绿城服务行政总裁金科丽指出，破解当前困境的关键，在于构建社区党组织引领下，居委会、业委会与物业服务企业协同运行的全新模式。“这绝非简单的管理主体叠加，而是要打造高效的决策前置机制与共识凝聚平台。” 碧桂园服务总裁徐彬淮同样表示，提升服务品质已成为物业企业突围生存的必然选择，“部长的讲话精准击中行业痛点，为发展指明了方向”。北京物业管理行业协会副会长史文军则强调，党组织必须成为凝聚资源、协调共识的 “核心主轴”，而非形式上的 “会议参与者”，将党建引领转化为可落地、可考核的实操机制，正是推动物业行业高质量发展的关键突破口。
站在行业转型的关键拐点，中国房地产报记者围绕三方协同治理、服务品质提升与商业价值平衡等核心议题，与三位行业代表展开深度对话，探寻行业高质量发展的可行路径。
协同之困：以机制创新打好治理 “核心战”
中国房地产报：在 “居委会、业委会、物业服务企业” 三方协同的实践过程中，核心挑战是什么？这一模式通过哪些具体机制提升治理效能，同时帮助企业平衡社会责任与经营效益？
史文军：三方协同的核心矛盾并非层级增加，而是缺乏有效的权力制衡与利益协调机制。若将党建引领简化为 “开会表态”，必然导致治理空转。从成功案例来看，关键在于通过制度设计让党组织成为资源调配与矛盾调解的 “实权核心”。例如，北京部分社区推行 “交叉任职” 机制，让物业负责人以兼职委员身份加入社区党组织，这一举措并非单纯增加岗位，而是将物业企业的专业服务能力与党组织的公信力深度融合，从而提升复杂问题的决策效率与执行效果。
金科丽：绿城服务的实践证明，三方协同的核心不是 “谁主导谁”，而是 “如何达成共识”。我们打造的 “幸福里” 共治模式，将议事协商机制前置。以杭州翡翠城小区的流浪猫治理为例，最初业主群体分歧严重，物业单方面难以推进解决方案。通过党组织牵头的联席会议，引入动保专家、业主代表共同参与，最终形成 “TNRV 科学管理 + 定点喂养” 的共识方案。物业在这一过程中并非被动执行方，而是方案设计、资源链接与专业落地的核心推动者，协同效率的提升不仅体现在决策速度，更体现在执行过程中的顺畅度。
徐彬淮：碧桂园服务将党建引领视为企业治理的 “基础设施”，已在核心项目中建立 612 个党支部实现全面覆盖。当商业利益与社区治理要求出现冲突时（如垃圾分类推进增加运营成本），党组织的作用并非否定商业逻辑，而是帮助企业建立更长远的价值评估体系 —— 通过党员带头试点、组织业主沟通会等方式，将政策要求转化为社区共识，从而降低执行阻力。企业的核心自主性，体现在用专业能力将合规成本转化为品牌增值。
成本之困：以价值重塑实现品质 “突围战”
中国房地产报：在物业费调整难度较大的现实背景下，物业企业如何证明 “优质优价” 的合理性？有哪些具体路径能让服务价值被业主清晰感知，最终获得市场的溢价认可？
金科丽：传统依赖 “人力堆砌” 的服务模式已难以为继，必须通过 “智慧化转型重构成本结构”。我们通过 AI 客服系统将业主诉求响应时间从 5 分钟压缩至 30 秒，骑手园区通行效率提升 10 倍。但技术只是手段，核心是让服务实现可量化、可定价。例如，我们将报修响应率、环境清洁达标率等关键指标向业主公开公示，为 “质价相符” 提供可视化依据。此外，增值服务反哺基础服务是重要路径 —— 园区生活服务业务已连续三年实现盈利，教育板块首次扭亏为盈，这些收益为基础服务的品质升级提供了稳定的资金支持。
徐彬淮：物业行业必须摆脱 “费率竞争” 的传统逻辑。碧桂园服务通过四大产品矩阵实现 “分级定价”：高端项目提供定制化增值服务，老旧小区则聚焦基础保障服务的提质。2024 年，我们投入 7.74 亿元用于社区焕新改造，这并非单纯的成本投入，而是对房产资产保值的长期投资 —— 数据显示，优质的物业服务可使小区二手房溢价达到 5%～10%。真正可持续的发展模式，是让业主意识到 “物业服务是房产增值的核心要素”。
史文军：当前，国家推动物业高质量发展的政策导向，与居民对基础服务的不满现状形成鲜明呼应。物业投诉量常年居高不下，这恰恰是推动行业高质量发展的直接动力。我们不应将 “高投诉” 与 “高质量发展” 对立起来，而应认识到后者是解决前者的唯一有效路径。
延伸之惑：以精准定位把握服务 “分寸感”
中国房地产报：在拓展 “物业服务 + 生活服务” 的延伸业务时，企业如何精准识别业主真实需求，避免资源浪费？
金科丽：物业企业开展延伸服务，核心是 “补短板” 而非 “抢蛋糕”。早在 2007 年的调研就显示，业主对园区生活服务的需求强度已超过建筑外观维护。物业的核心优势在于 “最后一公里” 的信任基础：老人更愿意为熟悉的物业人员开门，家长也放心让管家协助接送孩子。目前，绿城康养板块的政府居家服务站点已实现盈亏平衡，关键在于将服务规模控制在 “熟人半径” 内 —— 每个园区聚焦 200～300 个核心家庭，提供精准化服务。
徐彬淮：碧桂园服务的 “智享楼下充电” 业务已覆盖 5000 个社区，本质是对社区公共空间的价值再赋能。但延伸服务必须坚守 “能力边界”，我们选择与安徽科大能通等专业企业合资合作，以此弥补自身在技术领域的短板，确保服务质量。
史文军：行业需警惕 “盲目扩张延伸业务” 的风险。物业企业的核心价值始终是基础物业服务，延伸业务必须建立在扎实的基础服务履约能力之上。建议参考新加坡的行业管理模式，通过制定《住宅物业服务标准》明确服务边界，对养老、家政等专业领域实施准入管理，避免因过度延伸业务而反噬主业信誉。
中国房地产报：当物业服务深入家庭场景，信任成为关键。企业建立了哪些具体机制（尤其是隐私保护方面），以获取业主的放心授权？
金科丽：在隐私保护方面，我们通过 “全员员工制管理 + 双重背景审查” 机制，从源头保障服务团队的可靠性。在数据安全层面，建立全流程防护体系，对业主信息实施分级脱敏授权，并配套严格的问责机制，对数据泄露行为坚持零容忍，全方位筑牢安全防线。
徐彬淮：针对家庭服务中的隐私保护问题，除了背景审查、数据加密等基础措施，更关键的是建立 “业主监督机制”—— 由业主代表随机抽查服务记录、监督服务过程，让安全保障变得可感知、可追溯。
